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人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

發(fā)布時間:2019-11-18

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

扎根安徽16年的老鄉(xiāng)雞,開出了800家直營店;

深耕重慶20年的鄉(xiāng)村基,憑一口川味快餐也開出600家店;

盤踞上海攤25年的小楊生煎,用240家直營店占據了長三角市場……

近些年,有一批深耕區(qū)域十幾二十年的快餐企業(yè),正在靜悄悄地崛起,并走上了擴張的快車道。

在山東,也有這樣一家區(qū)域快餐企業(yè),26年穩(wěn)扎穩(wěn)打濟南,開出400家直營店;走性價比路線,堅持做“人均12的百姓食堂” ;一道濟南家常菜“把子肉”,一天就賣出5萬塊兒!

它就是中國快餐50強“超意興”!

快餐做好難做強更難,那它是如何從一家餐館,變成一家連鎖企業(yè),用一道家常菜占據整個濟南快餐市場呢?職業(yè)餐飲網就此采訪了超意興的少掌門——張靖之。

祖孫四代傳承百年,卻難破拓店魔咒

超意興的前身是祖輩開的“正泰恒飯鋪”,從1912年開始,張家人就主營把子肉米飯鋪。1993年,張靖之的父親張超在“正泰恒”的基礎上,創(chuàng)立了超意興。

承襲祖業(yè),有著活字招牌,超意興很受濟南當地人的喜愛,基本天天爆滿,看到生意越做越好,張超就想著逐步擴大規(guī)模,復制連鎖店,結果沒想到的是,餐飲連鎖復制之難,讓他十年時間才開出了幾家店,三條攔路虎,讓他止步不前。

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

 

第一難在“雜”

最初超意興的SKU非常多,除了把子肉、各種炒菜,還有砂鍋類、烤羊肉串、各式主食,品類多雖然給顧客的選擇性多,但是費時費工,還不賺錢,顧客還記不住品牌。

第二難在“慢”

供應鏈不成熟,配送慢供應不上,因為沒有中央廚房,只用一家小餐館當做主要配送基地,一邊營業(yè),一邊供應,兩頭顧不過來。

第三難在“人”

因為沒有系統(tǒng)的員工培訓、也沒有留住人才的管理方法,人才基本就是來了走、走了來,留不住,沒有人才,何談擴張。

而這樣重重關卡攔路的情況,不只發(fā)生在超意興身上,對于同時期的老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基,同樣難突破10家店的困境,從1996年到2006年,鄉(xiāng)村基也只開了10家店。

那面對這樣的瓶頸,超意興又是怎么突圍的呢?

聚焦“把子肉”,走人均12元極致性價比路線

找不到方向的時候,超意興選擇回歸原點。

從正泰恒開始到超意興,張家?guī)状讼胍蛟斓亩际恰袄习傩占覐N房”的概念:第一,要讓老百姓吃得起;第二,要讓老百姓吃得好。

所以超意興把”極致性價比“作為了自己品牌的定位,用好的口味、實惠的價格把品牌打出去,讓老百姓認可超意興就是濟南人的“家廚房”。

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

 

1、堅持用“冷鮮肉”,形成產品口味壁壘

在濟南,流傳著“大米撈飯把子肉,吃飽喝足無憂愁”的諺語。把子肉在濟南人的餐桌上已經有上百年的歷史了。

在山東很多餐館都有把子肉,怎么才能做到“第一”或者“顧客的首選”呢?

超意興選擇用“冷鮮肉”的鮮度打造極致口感,對于餐飲老板來說,采用冷鮮肉的難度很高,因為相比冷凍肉,冷鮮肉不能囤貨,完全按照市場行情價格趨勢浮動,這就讓成本不可控,就像今年的豬肉食材的上漲,就給了超意興非常大的成本壓力。

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“我們選擇硬抗,實在扛不起了就得漲價了,但是只要成本回落,我們就會降回來,品質不會妥協(xié),冷鮮肉會一直堅持,絕不動搖”。張靖之說。

2、人均12元,做百姓的“家廚房”

快餐想要獲得好的口碑和顧客的認知度,就要在口味上好吃,在價格上實惠。

相比麥當勞、肯德基人均30多元的消費,超意興價格穩(wěn)定在人均12元左右,只是洋快餐的三分之一,且葷菜為主,菜式豐富,符合濟南人的口味。

在超意興,一塊100g的把子肉只要5元錢(食材上漲以后為8元),土豆絲半份2元錢,西紅柿炒蛋半份4元錢,苜蓿肉半份5塊錢。半份菜滿滿的一小盤,貨真價實,12元錢在超意興顧客就能吃得飽飽的。

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

 

四步大提效,以濟南為中心開出400家直營店

保證食材的品質和超高性價比,最直接導致的就是成本增加,一年下來是個不小的數字,也因此無法把規(guī)模做得更大。

“高出的成本只能靠效率來消化。”張靖之說。

那怎么提升效率呢?

1、 產品上:圍繞“把子肉”精減,SKU不超過20種

老鄉(xiāng)雞的SKU從10000個中精簡20個左右,鄉(xiāng)村基的SKU也一直保持在25~30個,快餐品牌想要把規(guī)模做大,首先就要控制自己的SKU,在滿足顧客需求的基礎上,要提升效率。

為了提升效率,讓品牌有辨識度,超意興開始做減法,砍掉很多產品,選擇圍繞“把子肉”來打造品牌。

這樣相對更容易讓顧客記住超意興,單品確定,圍繞把子肉的其他搭配菜品,就要避開過于油膩的葷菜類。

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

 

經過刪減,超意興的SKU控制在20種以內,分為三類,8款左右的炒菜,像是菜花、土豆絲一類的素菜;7-8款的鹵制品和肉類,比如豆腐、卷煎、把子肉 、丸子、 雞蛋等。因為把子肉是葷菜顧客必點,店里多以素菜為主與之搭配,其中炒菜品種有全年供應的,也有根據時令調整的。

2、效率上:中央廚房四次迭代升級,人效提升60%

傳統(tǒng)把子肉的制作要求極為苛刻,對于配料與火候極為講究,主料豬肉更是精挑細選。要選擇四十公斤左右的帶皮白條豬,先用鑷子擇掉粗毛,再用烙鐵烙去細毛,每斤出五塊,用蒲草捆起來。精選上等優(yōu)質醬油,輔以適量八角、花椒等進行調味,經過炸制、煮制、燜制等多個環(huán)節(jié)。

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(中央廚房設計圖)

為了提升主菜品把子肉的制作效率,超意興引進了很多尖端設備,對中央廚房做了四次迭代升級。

1)運用德國切肉設備,替代手工切片

以往超意興都是人工片肉,對廚師的要求很高,因為一塊肉要精確在100g左右,純人工一天切的量不能滿足多家店供應。

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

 

(德國切肉設備)

而德國的切肉設備可以根據肉的密度切片,每一片誤差上下不超過3g,完全省去了人工的測量和技藝要求。

2)自研發(fā)鹵制線,節(jié)省人力

以往對肉的鹵制,都是人工架大桶,在爐子上鹵制,然后搬下來,需要的用人很多;現在自研發(fā)鹵制線以后,將鹵肉桶放入明火加熱的傳送帶,自動計時鹵煮,這樣的做法既保證傳統(tǒng)工藝,也提升了效率。

3、運營策略上:以濟南為中心輻射1小時城市圈開店

越來越多的快餐品牌在輻射策略上,都選擇了以區(qū)域為點,再向全國覆蓋。

在老鄉(xiāng)雞創(chuàng)辦的前13年,公司主要在安徽市場鞏固根據地。一直到2016年,公司才開始正式向外擴張。束從軒也曾說,“品牌沒有到一定高度,跑到外部去誰認識你?”所以快餐品牌前期在區(qū)域修煉扎實的內功以后再以一個點往外擴散,走得更穩(wěn)健,也更容易被市場接受。

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

 

目前超意興的選址,主要集中在北方,而且是以濟南為中心1小時城市圈,只要有1000位精準客群就可選址開店。

據張靖之透漏,到現在為止,超意興已經完成以濟南為中心1小時城市圈第一圈的覆蓋,第二圈也開始開拓。未來戰(zhàn)略目標將從精耕濟南輻射山東 ,調整為精耕山東輻射京津冀及全國。

4、人才管理上:洗碗工也可參股,營業(yè)額倒推分紅

開店就離不開員工、人才,為了留住人才,超意興在2010年開啟了內部合伙人機制,工作滿一年以上,參加管理崗位培訓班,進入門店管理崗位,就有機會在新店參股,參股比例控制在店長占12%,廚師長10%,主管5%,店內固定崗位的員工,可以通過報考技工,獲得晉升路線,比如:洗碗工成為技工后,也可以參股。這就讓員工更有積極性。每一家店都是獨立的法人,公司在員工先完成投資后保底投資,保證讓員工先獲得股權。

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

 

為了保證每家店的品質,公司統(tǒng)一管理,也限制門店的自采權,除了入股以外,員工也實行基本工資+績效的模式,超意興采用全年營業(yè)額倒推法,將全年營業(yè)額預估然后劃分到每個月,其中包括營收任務、毛利指標、人均、門店用工指標。

每個月根據這些指標,集團召集店長開會,進行月度分析,績效根據營業(yè)收入獲得相應比例,再加上KPI考核和品質獎金,調動員工的能動性。

免費粥供應,

體驗感是快餐的下一個競爭點

“快餐下一步除了拼好吃、實惠,體驗感將是更大的競爭點,超意興的下一步除了要滿足消費者對吃的需求,也會加大對顧客體驗感的投入和創(chuàng)新!睆埦钢f。

超意興一直堅持免費送粥,數年如一日,每天送出十幾萬碗玉米粥,也從沒有放棄過。

人均12元的快餐廳,火了26年,它在一個省開出400家直營店

 

把子肉配粥是非常好的,因為粥可以用來解肉的膩,而且免費送還可以讓顧客有非常好的體驗感,快餐很多人都不重視服務,但是在超意興,未來服務將是最大的壁壘。

職業(yè)餐飲網總結:

麥當勞、肯德基一直是中式快餐企業(yè)的目標,最初走出來的“榮華雞”、“紅高梁”曾試圖挑戰(zhàn)肯德基、麥當勞,但都未能夠避免短期內由盛轉衰的厄運。

真功夫雖抓住了空白期的藍海,卻也遇到了再度擴張的瓶頸。

但另一批中國餐飲品牌,卻低調的以區(qū)域為點,慢慢向全國市場輻射,用穩(wěn)當、扎實的布局向更大的挑戰(zhàn)邁進。

張靖之說,超意興之所以能夠成功,是做了“別人瞧不上的生意”,到如今堅持了26年,成了”別人做不了的生意”,忙、累、利潤少,往往是很多人嗤之以鼻的,但機遇卻總是暗藏在我們不曾在意的那片藍海中。

來源于:職業(yè)餐飲網

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