望湘園 多品牌跨地域擴張之路 

在上海，望湘園可算是“湘菜出湘”的成功案例。董事長柳智真正把望湘園當(dāng)成自己的事業(yè)，是在2007年，在開了七八家分店后。近期，柳智的心里有了更大的想法：“要想更多地占有一個市場和多個市場的份額，多品牌、跨地域擴張是未來我們必走的路。”

　　潘溈

　　望湘園（上海）餐飲管理有限公司曾經(jīng)于2010年11月在湖南省政府主辦的“天下湘菜回娘家”活動中，榮獲東方美食國際傳媒和湖南省湘菜產(chǎn)業(yè)促進會頒發(fā)的“湘菜領(lǐng)軍企業(yè)”榮譽稱號。目前，望湘園作為新型湘菜餐飲企業(yè)已經(jīng)獲得了股權(quán)投資基金、私募投資基金的支持，正在籌劃上市。

　　編者按

　　事實上，陳麗和柳智這對夫婦下海創(chuàng)辦“望湘園”，最開始是偶然事件。畢竟，陳麗曾就職于上海銀監(jiān)局，柳智是清華自動化系畢業(yè)的美國海歸，聽上去都與餐飲業(yè)無關(guān)。但就是這樣一對執(zhí)著的湖南人，從2002年不經(jīng)意地兼職開店，到打造出有41家分店的湘菜新銳，用了近十年時間。

　　既然是事業(yè)，就要考慮怎么做大怎么長久。而餐飲業(yè)要做大，要擴張，必然要能跨過一個門檻：標(biāo)準(zhǔn)化。

　　標(biāo)準(zhǔn)化

　　從“農(nóng)家小炒肉”開始

　　以望湘園名菜“農(nóng)家小炒肉”為例，這道菜的食材是青椒、紅辣椒、肉片，輔料是蒜，調(diào)料有醬汁、鹽、味精等等。“農(nóng)家小炒肉”的食譜上，清晰的寫著上述每一種材料多少克；然后是操作流程：先炒青椒還是先炒紅辣椒，肉片什么時候放。

　　但“火候”卻是沒法量化的�？刂�“火候”的難點在于，門店分布在不同商場，后者提供的火源可能是天然氣、人工煤氣、電源；炒爐雖是統(tǒng)一采購，但望湘園現(xiàn)在的規(guī)模，還無法要求供應(yīng)商確保炒爐的出火大小完全一致。這些決定了，沒法在流程上寫“青椒用中火炒2分鐘，肉片用小火炒1分30秒”，而只能依靠廚師的個人經(jīng)驗來控制。

　　這正是中餐制作難以標(biāo)準(zhǔn)化的難點之一。只要炒菜，就有“火候”問題，“火候”沒法科學(xué)描述，就是一個藝術(shù)。管理層只能通過加強對操作人員的培訓(xùn)，來保證產(chǎn)成品盡量口味穩(wěn)定。這一具體問題上，火鍋和中式快餐相對好解決，因為它們擺脫了“炒”。

　　餐品制作標(biāo)準(zhǔn)化的難點之二是口味。中國的吃文化博大精深，眾人皆知的就有八大菜系，不同地域的人口味差異很大。做連鎖餐廳，要有特點才易于在初期脫穎而出；但隨著門店的增多，又必須盡量兼顧大部分人的口味，這樣容易失之平庸。

　　對此，柳智有一個思路：“我不會在湖南菜里放糖，以讓上海本地人更能接受，而是選擇少放油少放辣。我們研發(fā)團隊有個原則，不管做什么菜都要純粹。”

　　少油少辣的必然結(jié)果是，有些口味重的老顧客，覺得望湘園的菜不及以前好吃。比如一位廖姓消費者，就多次表示“那時的濰坊路望湘園真的好吃，現(xiàn)在味道差一些”。

　　但柳智不為所動。望湘園的口味，希望取“最大公約數(shù)”，即符合多數(shù)人的口味。他認為：“有人認為標(biāo)準(zhǔn)化會降低口味，我不這么認為。標(biāo)準(zhǔn)化就是為了讓味道更穩(wěn)定更好。也許有一些人覺得不及從前，但對于大部分顧客來說，標(biāo)準(zhǔn)化一定是更好吃的。”

　　找利潤

　　翻臺率和中央廚房的效益

　　望湘園有一百道菜，約500多個品類需要管理。這一數(shù)字，比大型正餐餐廳少很多，比西式餐廳和快餐要多很多，要管理好這些品類，中央廚房必不可少，況且，餐飲這個行業(yè)雖然現(xiàn)金流很好，進賬是現(xiàn)金，采購等的支付可以有賬期，但風(fēng)險也是巨大的，哪種菜品、哪種原材料，采購多少，如何分配？瑣碎得超乎想象。

　　一些測試研究表明，有效的中央廚房，可以做到比傳統(tǒng)的配送要節(jié)約30%左右的成本。中央廚房采用巨大的操作間，采購、選菜、切菜、調(diào)料等各個環(huán)節(jié)均有專人負責(zé)，半成品和調(diào)好的調(diào)料一起，用統(tǒng)一的運輸方式，趕在指定時間內(nèi)運到分店。

　　與中央廚房相配套的，是一套與各門店關(guān)聯(lián)的信息化系統(tǒng)，可以動態(tài)統(tǒng)計、監(jiān)測各門店的需求，同時也避免浪費和作弊。

　　如果想把企業(yè)做大，就要舍得在這些后臺硬件上大投入。在引入外來股權(quán)投資之前，望湘園就投入幾百萬興建了中央廚房。

　　統(tǒng)一采購與適當(dāng)加工，既能降低采購成本，又能保證食材的標(biāo)準(zhǔn)化和衛(wèi)生安全性。但中央廚房的效益必須到了一定規(guī)模才能體現(xiàn)。比如，當(dāng)望湘園在上海開到20家門店時，柳智才覺得中央廚房的存在，不再有經(jīng)濟上的壓力。

　　但這僅僅是一個方面。

　　要在同等的成本投入上“摳”更多的利潤，還有一個關(guān)鍵的考量指標(biāo)，就是翻臺率(TableTurnoverRate)，即在某期間里，餐桌座位坐滿及餐桌空檔的速度。

　　毫無疑問，高翻臺率，是餐飲企業(yè)的共同追求，可以做到在同樣的成本投入下，單位成本的產(chǎn)出效率更大化。但翻臺率的背后，卻是一系列綜合指標(biāo)的體現(xiàn)：餐品是否吸引人、上菜速度、服務(wù)是否到位、回頭客是否多，再扯遠一些，還可以聯(lián)系到門店的位置、門標(biāo)的設(shè)計等等。

　　柳智想到的辦法是提高服務(wù)和出品的速度。比如，今年年初，他推行了“30分鐘出品承諾”。即當(dāng)顧客下單后，服務(wù)員必須在30分鐘以內(nèi)將菜送到餐桌上，“遲到”的菜，應(yīng)該免費贈送給顧客。

　　到2012年3月底，望湘園在上海有26家店，全面盈利。

　　求擴張

　　跨地域、跨品牌、跨菜系

　　在2008年金融危機前，柳智一直是通過自有渠道融資：餐館自身的現(xiàn)金流、抵押房子向銀行貸款，向親友借錢。金融危機后，他意識到，傳統(tǒng)的自然增長模式，財務(wù)風(fēng)險太大，如果經(jīng)濟不復(fù)蘇，又來一個“非典”這樣的事件，大家都不上餐館吃飯，那他們可能資金鏈斷掉。于是柳智開始見投資機構(gòu)。

　　柳智有自己對投資機構(gòu)的要求，他并不堅持找出高價的，也不希望找急于退出的，理由是“他們往往希望我們有對賭回購協(xié)議，我不希望他們給出的業(yè)績和上市的壓力，影響企業(yè)本身的發(fā)展節(jié)奏”。這一要求，跟上海譜潤投資一拍即合。

　　2010年，上海譜潤投資的幾千萬打到望湘園賬上。柳智一方面加快在上海開店，另一方面，跨地域擴張先擺上日程。

　　但在中餐領(lǐng)域，跨區(qū)域是具有挑戰(zhàn)的。比如，望湘園在北京已有7家店，這7家店做到了不虧損，但火爆程度比上海差。

　　望湘園不是第一家發(fā)軔于上海，去北京擴張的連鎖餐廳。它的前輩們，比如美林閣，大多也不是那么成功。

　　柳智認為，以望湘園在北京發(fā)展兩年的經(jīng)歷來看，商場消費模式也是一個大的趨勢，只是需要時間和習(xí)慣養(yǎng)成。

　　2011年，望湘園將自己的觸角伸至江蘇、安徽、天津、河北。柳智不再滿足于在一線城市，而是嘗試二三線城市，在這些城市，望湘園往往只開一兩家。另外，柳智嘗試做快餐“百春原”南味粉面，收購川菜品牌“旺池”，在南京做價位略低的湘菜品牌“和湘匯”，幾個品牌加起來共十幾家店。

　　對于柳智可以稱得上激進的擴張行為，身為太太的陳麗毫不意外。上海譜潤投資合伙人金重仁也很淡定地表示，做企業(yè)本來就沒有事先的藍圖，而是一步步去嘗試，上一階段慢了，現(xiàn)在可以加快速度；要是過快，則慢一慢做得更穩(wěn)再說。

　　另一位跟柳智談過，最終卻未能投資的PE人士，對柳智和望湘園都印象不錯，他說，我只擔(dān)心望湘園這一品牌還能不能繼續(xù)增長，這樣的特色菜系，可能是有天花板的。所以，必然要走多品牌的擴張。

　　而柳智認為，餐飲行業(yè)固然行業(yè)特性明顯，但也具有一般企業(yè)的共性。柳智的心里有著更大的想法，“要想更多的占有一個市場和多個市場的份額，多品牌、跨地域擴張是未來我們必走的路。如果我能跨地域、跨品牌、跨客群和菜系，復(fù)制上海望湘園的成功，那就能證明，我們可以很好的管理中餐，中餐是可能標(biāo)準(zhǔn)化的。大家都說中餐標(biāo)準(zhǔn)化很難，是因為歷史上很少人去探索，所以沒有經(jīng)驗。越是沒有人嘗試的領(lǐng)域，越是存在機會。”

(來源網(wǎng)絡(luò))